Sucesso que leva ao fracasso
Esta frase dita assim pode parecer loucura ou novidade, contudo é óbvia e uma constatação antiga. A história nos mostra grandes conquistas que levaram impérios à ruína e também empresas que tiverem crescimento assombroso e fracassaram terrivelmente. Isso quer dizer que todo crescimento leva ao fracasso? Calma, evidentemente que não, caso contrário não teríamos no mundo grandes corporações! Uma situação extremamente difícil de administrar é o sucesso repentino. Podemos vê-lo na carreira de artistas, atletas, na política e também nas empresas.
Quando o sucesso vai sendo construído paulatinamente, as equipes vão aprendendo com o senhor da razão que é o tempo. Mas, ocorrendo de uma hora para outra, a questão a ser administrada se torna bem complexa. Pode faltar experiência para equacionar pendências e conflitos, e a demora na adição competências pode ser fatal.
Observe o caso de uma empresa de porte médio que comprou uma grande organização com filiais pelo Brasil, acreditando que a experiência da equipe da matriz, naquele segmento, seria suficiente para o novo desafio. Com a aquisição, passaram a atuar também no varejo. Um canal de negócios onde não tinham a menor experiência. Deixando, ainda, de avaliar criteriosamente os pontos de estrangulamento da fábrica.
No estudo da capacidade de produção é importante verificar o potencial máquina a máquina, setor a setor, mas o gargalo, o ponto de estrangulamento, é que vai determinar a efetiva condição de atender os pedidos. Para entendimento da questão é necessário conhecimento de planejamento e controle de produção, e a elaboração de projeções. Sem isso, tudo será mera especulação.
A falta de percepção da complexidade dos novos negócios fez a empresa, num primeiro momento, atender os pedidos com atraso significativo e depois estocar em demasia, comprometendo o fluxo de caixa e o futuro da organização.
Uma segunda situação de sucesso, colocando em risco a continuidade dos negócios, é de uma empresa média, que, devido ao retrospecto positivo em atender uma grande organização, passou a abordar as demais, recebendo volume de pedidos bastante significativo. A princípio conseguiu fazer excelente trabalho. Contudo, com a diversificação e complexidade dos produtos que criou, gerou enormes dificuldades para as áreas fabris.
Os maquinários antigos, trabalhando dois turnos, alguns três, não suportavam a carga e apresentavam muitos defeitos, sem contar a quantidade de produtos de qualidade questionável que geravam. Os clientes começaram a colocar os pedidos com prazos de entrega apertados e os gestores consideravam impraticável dizer não, com isso o volume de defeitos aumentou ainda mais. Os pedidos, já atrasados, com a qualidade prejudicada, levaram ao aumento nos conflitos e a uma desconfortável agressividade, provocando rotatividade no quadro funcional sem precedentes.
A perda de negócios foi brutal e os gestores decidiram dar um passo atrás e estabelecer uma política comercial menos agressiva. Administrar a produção de “100 peças” é uma coisa, “1.000 peças” é um brutal risco sem adequação de competência.
Como gestores, se formos imprudentes e acharmos que é só uma questão aritmética, poderemos ter uma surpresa bem desagradável, pagando alto preço para aprender que alcançar o sucesso é difícil, mas o verdadeiro desafio é sustentá-lo.
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